אסטרטגיית האוקיינוס הכחול

מדוע מציאת ופיתוח שווקי "אוקיינוס ​​כחול" היא האסטרטגיה הטובה ביותר של ארגון או עסק לצמיחה ורווחיות?

מבין מודלים הרבים הקיימים לתכנון אסטרטגי, אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול יכולה להיחשב ל"פציפיסטית" ביותר.

בהתבסס על https://www.blueoceanstrategy.com/ אסטרטגיה זו טוענת כי "תחרות אינה גורמת לשום דבר מלבד אוקיינוס ​​אדום עקוב מדם של יריבים הנלחמים על מאגר רווחים מתכווץ".

חברות צריכות לחפש מרחב שוק חדש ודרכים להמציא מחדש את התעשייה. או במילים אחרות מציע המודל להימנע מתחרות ראש בראש עם מתחרים ולהתמקד בחדשנות.

אסטרטגיית האוקיינוס הכחול מתבססת על מחקר שהתקיים במשך 10 שנים וניתח הצלחות וכישלונות של חברות ביותר מ-30 תעשיות.

הגישה של האוקיינוס הכחול משמעותה היא לא להתעלות על המתחרים או להיות הטובים ביותר בענף. במקום זאת, לשרטט מחדש את גבולות התעשייה ולפעול בתוך המרחב החדש הזה, מה שהופך את התחרות ללא מהותית.

המטרה של אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול היא להציע לארגונים מודל באמצעותו ימצאו ויפתחו "אוקיינוסים כחולים" (שווקים חדשים וצומחים) ולהימנע מ"אוקיינוסים אדומים" (שווקים מפותחים רוויים ומלאי מתחרים).

לפי מודל האוקיינוס ​​הכחול הצרכנים אינם צריכים לבחור בין ערך ובין סבירות. אם חברה יכולה לזהות מה הצרכנים מעריכים כעת ולאחר מכן לחשוב מחדש כיצד לספק את הערך הזה, ניתן להשיג בידול ועלות נמוכה. זה נקרא "חדשנות ערכית".

ארבעה ארגונים שכבשו בהצלחה 'שוק כחול':

נטפליקס:

נטפליקס התחילה את דרכה כאשר בלוקבסטר הייתה מונופול בתחום השכרת הווידאו. במקום לנסות להתחרות עם הענקית הפופולרית רק על מחיר או היצע, נטפליקס המציאה את השוק מחדש על ידי יצירת שירות השכרת ווידיאו מקוון מסוג חדש לחלוטין.

הם שינו את שיטת ההפצה ע"י שימוש בדואר במקום בחנויות פיזיות ושינו את מודל התמחור למודל של תשלום חודשי קבוע. החדשנות בגישה פתרה שתי נקודות כאב מרכזיות שחוו לקוחות בלוקבסטר: מועדי החזרה ועמלות איחור.

נטפליקס המשיכה לחדש מאז על ידי מעבר מדיסקים לסטרימינג, כך שהלקוחות יכולים לדפדף ולבחור סרטון לצפייה, מבלי לעזוב את ביתם לאחר מכן על ידי יצירת תוכניות וסרטים עם העדפות משלהם.

אובר:

לפני ש"Uber" נוסדה ב-2009, לקוחות שרצו להגיע מנקודה A לנקודה B ללא רכב משלהם נאלצו להסתמך בעיקר על מוניות כדי להשיג אמצעי תחבורה פרטי. אבל תעשיית המוניות לא התעדכנה בהרבה מאז הקמתה יותר ממאה שנה קודם לכן.

מייסדי אובר זיהו את החסרונות של הענף - כולל אפשרויות תשלום מוגבלות, חוסר אמון בלקוחות והיעדר מעקב אחר מיקום - והחליטו ליצור סוג חדש של שירות ניידות שיתחרה במרחב קצת שונה.

במקום לנסות לקנות צי רכבים משלה, אובר חיפשה נהגים שהיו מוכנים להשתמש במכוניות שלהם כדי לספק נסיעות לפי דרישה שביקשו דרך האפליקציה לנייד. כיום, יש לאובר הכנסות שנתיות של למעלה מ-11 מיליארד דולר, ויותר מ-19,000 עובדים.

iTunes

כאשר iTunes נכנסה לשוק, היא פתרה את הבעיה הגדולה של תעשיית ההקלטות - צרכנים מורידים מוזיקה באופן לא חוקי ובו זמנית דורשים את האפשרות לבחירת שירים (בחירה מתפריט - שיר בודד ולא קניית האלבום).

אסטרטגיית האוקיינוס הכחול של iTunes יצרה קטגוריה חדשה לגמרי של מכירות מוזיקה שאפשרה לאמנים להרוויח ולצרכנים לקנות שירים בודדים לעומת אלבומים שלמים. ITunes שלטה בתחום השוק הזה במשך שנים, והיא מיוחסת במידה רבה את הצמיחה של המוזיקה הדיגיטלית.

כשמתחילים בתכנון אסטרטגי, זיהוי ההבדל בין אוקיינוס ​​אדום לכחול עשוי להיות מורכב יותר

אני ממליצה לעבוד בצורה הבאה:

● להתחיל בזיהוי של מה שוק היעד צריך ואין לו כרגע.

● לאחר מכן לבדוק מה הארגונים הקיימים עושים טוב (או לא כל כך טוב) כדי לשרת את השוק הזה

● ולקבוע כיצד תוכלו לייצר בידול, להציע משהו שונה (לדוגמה, לפי מחיר או קהל).